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El sistema de retribución variable debe contener los objetivos concretos a alcanzar

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Jurisprudencia.- Audiencia Nacional Sala de lo Social, 15/06/2016, nº 104/2016, rec. 125/2016.

No es válido el sistema de retribución variable por objetivos cuando la empresa no comunica a los trabajadores y sus representantes legales los concretos objetivos a alcanzar, no siendo posible comunicarlos con posterioridad al transcurso del período de tiempo donde debieron lograrse. Por ello, se condena a la empresa al abono del variable aunque no se alcanzaran los objetivos.​

La Audienza Nacional analiza en primer lugar si el sistema utilizado en la empresa demandada es un sistema válido de retribución por objetivos. Para ello, señala que la doctrina jurisprudencial admite que se puede establecer un sistema de retribución variable por objetivos a determinar por la empresa, pero los objetivos deben ser conocidos por los trabajadores afectados sin que sea posible su comunicación con posterioridad al transcurso del período de tiempo donde debieron lograrse (TS 24-3-15, EDJ 74904).

En el supuesto analizado se advierte que la empresa comunicaba anualmente las variables a considerar para obtener la retribución variable, pero se hacía de manera abstracta sin fijar el concreto objetivo que debería alcanzarse para obtener la retribución. Esto, en aplicación de la doctrina jurisprudencial, supone considerar que se trata de un pacto de incentivos sujeto a la exclusiva voluntad del empresario contrariando lo prohibido (CC art.1256), lo que conlleva el derecho de los trabajadores a percibir la retribución variable en los ejercicios en los que no se fijaron los objetivos con la debida antelación ni comunicado a los trabajadores y a sus representantes legales.

Resuelto lo anterior, la AN considera que​ la sustitución del sistema de retribución variable de forma unilateral por la empresa basándose en una facultad que resulta contraria a Derecho, supone una modificación sustancial del sistema de remuneración y cuantía salarial  sin invocar causa legal que lo justifique y prescindiendo del procedimiento legalmente previsto para ello .

 

Bonus. Características

​C​oncepto
– percepc​ión de carácter salarial condicionada a la consecución de determinados objetivos por el conjunto de la empresa o por el propio trabajador;

– denominaciones: comisión por objetivos, bonus, incentivo, prima o retribución variable.

Cara​cterísticas
– se trata de un concepto de naturaleza salarial y por tanto cotizable;

– es retribución variable independiente del salario;

– se concede habitualmente por voluntad de la empresa;

– premia la dedi​cación extraordinaria o el rendimiento superior al habitual del trabajador y los resultados obtenidos en el ejercicio de su actividad;

– salvo previsión del  convenio colectivo, el bonus es un complemento sujeto a cierta discrecionalidad de la empresa. Su concesión no tiene carácter obligatorio sino que es la empresa quien decide su concesión al trabajador de acuerdo con los objetivos fijados para la obtención del bonus.

Reglas de ​ab​​​ono
– se establecen mediante los planes de bonus;

– pueden establecer diferencias retributivas entre los trabajadores;

– deben fijarse los concretos objetivos para generar derecho a percibir el bonus, no siendo posible comunicarlos con posterioridad al transcurso del período de tiempo donde debieron lograrse​ (AN 15-6-16, EDJ 89198);​

– es frecuente exigir que el trabajador se halle vinculado a la empresa durante todo el periodo en el que deben cumplirse objetivos y/o en el momento en que se devenga el bonus, salvo cese por fallecimiento, jubilación o incapacidad. Se ha declarado:

  • lícita la pérdida del bonus en los supuestos de baja voluntaria o despido procedente del trabajador con anterioridad al devengo (TSJ Ma​drid 12-9-07, EDJ 192556);
  • imposición inadmisible y una renuncia de derechos la cláusula que recoge su pérdida del incentivo cuando se produce la extinción del contrato antes de su finalización íntegra, incluso por despido improcedente (TSJ C.Valenciana 24-4-08, EDJ 127001);
  • nula por ilegal la clá​usula convencional que excluye del cobro de un incentivo a quienes no están  de alta en la empresa en el momento del pago (TS 2-12-15, EDJ 253749).
Situaciones especiales​​
indemnización por despido/extinción  Falta de determinación de los objetivos
– debe incluirse en el cálculo de la ​indemnización salvo :

  • que se haya previsto expresamente su no inclusión;
  • que se trate de un bonus percibido sólo excepcionalmente (bonus diamond);

– cuantía: bonus devengado el año anterior pero abonado en el año que se produce el despido.

– se tiene derecho al bonus acordado si la empresa no procede a la fijación de objetivos por causa a ella imputable (AN 15-6-16, EDJ 89198​);

– si el trabajado​r se niega a aceptar los objetivos fijados por la empresa, no puede después pretender el devengo automático de los mismos.

 

Aplique bien los bonus.

Si bien un esquema de bonus es una forma excelente de retribuir a los emplea­dos, también puede ser una fuente de conflictos con relación a su importe exacto y a su exigencia. ¿Cómo debe enfocar el tema?

Destino. El sistema debe ser definido con claridad, incluyendo a quién se aplica y cómo será evaluado el ren­di­mien­­to. Así pues, no hay restricción para que usted apli­que diferentes esquemas de bonus (para diferentes grupos de empleados), o que incluya sólo a un grupo (vigilando que el esquema se aplique en­tre sus componentes de modo equitativo).

Detalles del esquema

Incluidos. En primer lugar, delimite qué trabajadores estarán incluidos en el esquema, y qué medidas concretas se considerarán para evaluar el rendimiento.

En concreto, fije claramente los siguientes aspectos:

Cuándo se concretará el pago del bonus: Por ejemplo, en el caso del equipo de ventas … en el mo­mento de la recepción de la orden de venta, en el momento de la entrega o en el momento del co­bro de la venta.

Cuál será la base para el cálculo del bonus: el im­porte total de la venta, o bien el margen de ésta. Este segundo criterio sería el más adecuado (piense que puede haber ventas muy altas pero con un margen más reducido que las pe­que­ñas). Sin embargo, si usted no quiere dar demasiada información a su personal, puede calcular el bonus sobre el volumen de ventas, pero fijando unos máximos (por ejemplo, que el incentivo no podrá superar el 20% del salario fijo).

La letra pequeña

Vistos los aspectos básicos, deberá delimitar el pe­rio­do de valoración del rendimiento, cuándo y cómo se­rá abonado el bonus, y qué pasar​á durante los pe­riodos de ausencia (o baja), o a la terminación del contrato.

En este sentido, si el incentivo se basa en la obtención de un nivel de ventas o producción, ¿hay algún punto a partir del cual el pago surte efecto?; ¿tiene el incentivo una duración indefinida, o tiene vigencia hasta un momento dado?

Hacerlo seguro

Orden. Cuando tenga las ideas claras sobre los pun­tos básicos del esquema, insértelos con orden. Pro­­cure dejar claro:

Quien valorará los resultados obtenidos.

Que las medidas de valoración se han comprendido y aceptado.

Que el proceso de reconocimiento y abono del bonus está documentado.

1. Delimite el periodo en que operará el es­quema (por ejemplo, 12 meses o, por el motivo que sea, que funcione hasta el momento del preaviso de fin de contrato). Re­sér­ve­se el derecho de re­ti­rar o corregir el sistema en cualquier momento. Evite, eso sí, la ar­bi­trariedad: las retribuciones a un trabajador de­ben estar sujetas a criterios lo más objetivos posible: ni pueden cambiarse a capricho, ni darse o quitarse a plena voluntad em­presarial.

2. Vea que la medición del rendimiento se ba­se, siempre que sea posible, en criterios concretos. Cualquier apreciación subjetiva será difícil de justificar ante una reclamación.

3. Guarde evidencias de que el rendimien­to individual o en equipo se mide en función de sus ob­jetivos. Deje claro el pago du­ran­te los periodos de ausencia y, en particular, a fin de con­trato.

Procure clarificar quién valora los resultados obtenidos y qué parámetros de valoración son comprendidos y aceptados. Vea que la medición del rendimiento se base, siempre que sea posible, en criterios concretos y medibles.

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